Kawah Candradimuka ala Astra
RePosted on Feb 21, 2013 by admin from SWA
Sembilan Mei 2006. Hari itu adalah momen bersejarah bagi pria berusia 34 tahun yang berperawakan tinggi besar ini. Setelah 7 tahun merintis karier di PT Astra International Tbk. (Astra), Gidion Hasan, terpilih sebagai salah seorang direksi di anak perusahaan yang dibangun oleh William Soeryadjaya itu. Lompatan kariernya bisa dikatakan melesat. Di usianya yang masih cukup muda, ia telah memperoleh kepercayaan sebagai Direktur Keuangan PT United Tractors (UT).
Sejak awal, Gidion memandang Astra sebagai perusahaan yang bakal memberinya peluang untuk mengembangkan diri. Terbukti, sejak bergabung di perusahaan ini pada 1999 sebagai Manajer Corporate Finance, kariernya terus melejit. Selanjutnya, lulusan Finance dari Roger State University, Amerika Serikat ini naik menjadi Manajer Senior, lalu General Manager, hingga Chief Corporate Planning & Strategy Astra, sebelum akhirnya ditempatkan menjadi Direktur Keuangan di UT. Setiap jabatan rata-rata ditempuhnya dalam tempo dua tahun. Saya pikir, mengapa bisa sampai ke posisi sekarang, jawabannya adalah, pertama berkat Tuhan. Kedua, berkat Tuhan. Dan ketiga, juga berkat Tuhan, tutur Gidion merendah. Di samping itu, ia pun mengakui, kesempatan untuk menjadi pemimpin di Astra memang terbuka lebar. Jadi, Tergantung pada diri kita juga, tukasnya.
Hal ini dibenarkan VP Chief SDM Korporat & Pengembangan Manajemen PT Astra International Tbk., F. X. Sri Martono. Dijelaskan Martono, perusahaannya senantiasa memberikan kesempatan kepada orang-orang muda yang memiliki bakat memimpin. Menyiapkan kader merupakan bagian penting dari sistem manajemen Astra, katanya. Sejak dulu, Astra memiliki strategi 3W, yaitu: winning team, winning concept, dan winning system. Winning team harus dibangun agar setiap kali ada kebutuhan pemimpin baru, kami bisa menyediakan, ungkap Martono. Caranya?
Martono memaparkan, pihaknya menyiapkan orang-orang terbaik untuk dimasukkan dalam pool talenta. Orang-orang itu dipilih sesuai dengan kebutuhan Astra 10-15 tahun ke depan. Pool talenta harus dikelola dengan baik. Jika ada yang keluar untuk menempati suatu jabatan penting, secara otomatis akan ada yang mengisi kursi kosong di pool itu, katanya.
Orang-orang yang berada dalam pengelolaan Martono, bisa dikatakan sebagai calon pemimpin Astra. Mereka itu masuk dalam golongan 6 dan 7 atau setaraf dengan posisi eksekutif. Tool untuk menentukan mereka yang masuk adalah mengumpulkan data dari masing-masing kader yang berasal dari anak-anak perusahaan. Datanya bisa dilihat dari individual development plan (IDP), individual carrier plan (ICP), dan lain-lain. Namun, Martono menegaskan, penilaian terpenting dari para kader adalah kompetensi dan karakter masing-masing.
Kebutuhan akan kader pemimpin sudah tercermin dalam IDP. Dan itu bisa dalam bentuk in-class training, special asignment, dan sebagainya. Sebagai contoh, seseorang yang akan ditunjuk menjadi direktur di PT A, sebelumnya diberi eksposure lebih dulu. Contoh lainnya, sebelum menjadi kepala cabang, seseorang diberi tugas sebagai kepala bengkel. Yang menarik, Bidangnya bisa beda sama sekali. Hal itu sengaja kami lakukan sebagai bagian dari pengembangan SDM (human resource development/HRD), Martono menjelaskan.
Tentu saja, cara ini berbeda dari pengaderan pemimpin di masa lalu. Dulu, seorang pemimpin akan naik jabatannya berdasarkan garis lurus. Misalnya, orang yang pintar jualan, jabatannya akan naik menjadi kepala cabang, hingga direktur penjualan di kantor pusat. Metode seperti itu, ditandaskan Martono, tidak bisa digunakan lagi karena kebutuhan bisnisnya sudah semakin kompleks. Dengan demikian, untuk menjadi pemimpin sejati seseorang harus menguasai semua area di perusahaan.
Hal yang sama dialami Martono sebelum menduduki posisinya saat ini. Sebelumnya, Martono diputar-putar ke berbagai bagian. Dulu sebelum di HRD, saya pernah memegang bagian pemasaran, juga engineering, ungkapnya. Mengapa harus ada perputaran posisi untuk sampai ke posisi sekarang? Dijelaskannya, seorang kepala cabang, misalnya, dia sebenarnya memegang unit bisnis. Sebagai pemimpin, kepala cabang harus bisa menguasai proses bisnis di cabang yang dipimpinnya. Bila seorang kepala cabang hanya menguasai salah satu bidang, katakanlah penjualan atau pemasaran, besar kemungkinan dia akan lemah di bidang keuangan atau operasional. Padahal, sebagai kepala cabang, dia harus bisa menghasilkan profit. Karena itu, seorang kepala cabang dituntut mengerti operasional, pintar jualan, mengerti soal keuangan, serta mampu mengelola dan memotivasi orang. Pola dan review dalam menilai calon pemimpin saat ini sudah berubah. Dulu pertanyaan pertama adalah berapa jualannya? Tapi sekarang, itu menjadi pertanyaan terakhir, tutur Martono.
Karena itu, lanjutnya, tak gampang menjadi eksekutif di Astra. Mereka harus siap mendapat eksposure besar, tukas Martono seraya memberi contoh Gidion Hasan, yang kini menjabat Direktur Keuangan UT, dan Julius Aslan yang semula direksi di Bank Permata, sekarang Direktur Astra Agro Lestari. Meski latar belakang mereka berbeda, kami coba putar mereka, imbuhnya.
Bukankah itu seperti gambling? Dengan tersenyum Martono memaparkan, Kepemimpinan itu sangat luas. Seseorang yang ditargetkan menjadi leader, dia harus menguasai semuanya. Ia memang sengaja ditarik keluar dari kotaknya dan diberi eksposure sebesar-besarnya. Selain itu, tambahnya, calon pemimpin tidak hanya wawasannya yang luas, melainkan kompetensinya pun dilengkapi. Calon leader kami harus memiliki persyaratan tersebut. Itu harus dibuktikan melalui key behavior atau perilaku sehari-hari yang akhirnya menuju ke sana, paparnya. Acuan mengenai hal itu, dijabarkan Martono, terdapat pada panduan assessment karyawan. Tujuannya untuk mengetahui kekurangan dan kelebihan karyawan. Sehingga, akan terlihat area mana yang perlu ditambahkan. Kami mengirim orang tidak asal kirim saja. Tapi disesuaikan dengan kebutuhan, di mana ia harus di-develop. Begitu juga dalam memberikan eksposure, tidak asal-asalan, ujar Martono meyakinkan.
Yang menarik, eksekutif yang sedang menjalani leadership journey tidak secara langsung tahu akan menjadi apa nantinya setelah dipindah-pindahkan. Tapi, mereka paham tujuannya, sambungnya. Proses feedback, coaching & concelling di lingkungan Astra menjadi sebuah keyakinan akan perjalanan seseorang menuju singgasana pemimpin. Biasanya, wakil dirut ataupun dirut akan dilibatkan untuk mengajak ngobrol dan berdiskusi sebelum seseorang ditunjuk untuk mengisi jabatan tertentu.
Martono pun pernah merasakannya. Sebelum menjadi VP Chief SDM Korporat & Pengembangan Manajemen Astra, Teddy P. Rachmat yang ketika itu menjabat Dirut memanggilnya. Kala itu Teddy meyakinkan Martono bahwa ia cocok berada di posisi pengembangan SDM. Sebelumnya, ada pandangan bahwa karyawan yang berada di pengembangan SDM adalah orang-orang buangan. Persepsi ini muncul karena di masa lampau pekerjaan SDM melulu administratif. Terlebih, sebelumnya Martono menempati posisi bergengsi, yakni bagian pemasaran. Manakala diyakinkan Teddy bahwa ia cocok di bagian pengembangam SDM, ia hanya bisa menuruti. Empat tahun setelah pemanggilan itu, Martono bertemu lagi dengan Teddy. Sambil berseloroh, mantan bosnya itu berkata, Benar kan yang saya bilang. Kamu cocok di HRD.
Menurut Martono, proses pembelajaran menjadi pemimpin Astra dimulai sejak seseorang berada di jenjang manajer senior atau setingkat kepala divisi. Kami mulai memotret orang-orang di level manajer senior karena mereka sudah masuk Astra General Management Program (AGMP), ujarnya. Dalam program ini, Astra bekerja sama dengan Asean Institute of Management (AIM), Manila. Profesor dari AIM diterbangkan dari Manila untuk memberikan kelas di AGMP. Para eksekutif yang mendapat pelatihan di AGMP, sudah pasti dibebaskan dari pekerjaan. Tidak bisa pikirannya disambi dengan pekerjaan. Selama tiga minggu pelatihan, mereka diberi tugas-tugas yang sangat berat dan harus bisa diselesaikan, katanya. Bisa dikatakan, AGMP semacam kawah candradimukanya para calon pemimpin Astra.
Selepas AGMP, mereka diikutkan dalam Astra Executive Program. Akan tetapi, sebelumnya, para lulusan AGMP digodok lebih dulu, di-assessment, lalu dipertajam sesuai dengan kriteria kompetensi yang dibutuhkan oleh seorang eksekutif. HRD akan melihat kekurangannya di mana, lalu diisi dan dikembangkan, ujar Martono. Mentor yang merupakan atasan dan yang bukan atasannya – untuk balancing – diharapkan bisa memperkaya calon pemimpin agar ilmunya komplet dari berbagai angle. Dalam perjalanan yang ditempuhnya, para eksekutif ini juga dituntut kontribusinya terhadap perusahaan. Ini terkait dengan reward yang akan mereka terima nantinya.
Dari setiap program yang dijalankan, manajemen akan melihat creme de la creme-nya. Mereka yang terbaik akan masuk dalam pool talenta Astra, ungkap Martono seraya mengakui, yang berhasil masuk pool memang tak banyak. Dari sekitar 300 eksekutif di lingkungan Astra, mungkin hanya 40-an yang masuk pool.
Dalam proses pencarian pemimpin di lingkungan Astra, Martono mengemukakan, prosesnya dimulai dari bawah – termasuk di anak-anak perusahaan Astra. Martono mengelolanya melalui Forum Komunikasi HRD yang terdiri dari para direktur HRD di anak-anak usaha Grup Astra. Mereka yang tersaring oleh HRD di masing-masing anak usaha, lalu ditarik untuk dimasukkan ke dalam penggodokan eksekutif. Selanjutya, sebagai calon pemimpin, mereka diberi tugas khusus. Misalnya, mereka diberi berbagai persoalan sebagaimana layaknya persoalan yang dihadapi seorang direksi. Kemudian, mereka diobservasi, baik dari sisi perilaku maupun ketahanan mentalnya dalam menghadapi situasi terdesak. Dari situ akan terlihat, apakah mereka sudah masuk dalam kriteria Astra – baik dari visi, emosi, maupun leadership-nya – ataukah tidak, ujar Martono.
Setelah dianalisis, akan keluar laporan yang berisi kekuatan dan area yang mesti dikembangkan. Area pengembangan ini benar-benar harus dipahami oleh karyawan yang bersangkutan. Di sinilah gunanya counseling dan mentoring. Atasannya pun harus benar-benar paham soal ini, agar ketika menyusun IDP benar-benar terarah. Sejauh ini kami melakukannya dengan sangat fokus dan tepat sasaran, papar Martono serius.
Menurutnya, sistem dan tool yang digunakan untuk mencetak pemimpin dengan cara tersebut mulai disempurnakan melalui Astra Development Centre. Di sini, sang calon pemimpin dihadapkan pada situasi kritis yang disebut critical interaction. Programnya menggunakan role player, yang terkadang berperan mengganggu posisinya sebagai CEO. Sekadar contoh, eksekutif yang sedang dilatih dihadapkan pada Ketua Serikat Pekerja yang memprotes berbagai persoalan. Di sana akan terlihat kematangan emosinya. Ada yang langsung marah, ada juga yang bersikap bijak. Padahal, semua itu hanya skenario, ujar Martono seraya terkekeh. Karena waktunya terbatas, originalitas orang yang bersangkutan bakal keluar dengan spontan. Pengamatnya terlatih dan sangat berpengalaman, imbuhnya. Selain dengan Serikat Pekerja, calon pemimpin juga dinilai dari caranya menghadapi hubungan dengan pemerintah. Dari situ juga akan terlihat integritasnya. Semuanya dibuat natural, spontan, dan tentu saja tanpa disadari oleh si calon pemimpin yang bersangkutan, papar Martono.
Ketika menentukan kriteria pemimpin di Astra, menurut Martono, lebih dulu dia mendiskusikannya dengan beberapa pemimpin puncak atau direksi Astra. Dari jawaban mereka Martono mengetahui, ke depan Astra akan dibawa ke mana, juga visi dan misinya. Dengan demikian, dapat dipetakan pemimpin seperti apa yang dibutuhkan Astra agar tetap langgeng. Kendati semuanya sudah direncanakan dengan matang serta melalui berbagai pogram pelatihan, Martono tidak bisa mengatakan bahwa karyawan yang masuk dalam pool talenta ini sudah pasti semuanya akan berhasil menjadi pemimpin Astra. Tidak bisa dikatakan demikian. Banyak faktor yang menentukan, ia menandaskan.
Akan tetapi, para karyawan yang sudah terpilih pun tak perlu takut akan di bawa ke mana. Astra memiliki lebih dari 130 anak usaha, sehingga mudah bagi Martono merotasi orang-orang terbaiknya. Lahannya banyak untuk bisa digarap, ujarnya. Namun demikian, ia membantah bahwa jumlah anak usaha Astra yang mencapai 130 lebih itu sengaja dibuat untuk menampung orang-orang terbaik di Astra. Cara pandangnya tidak seperti itu, tukasnya. Dijelaskan Martono, tiap anak usaha dibuat berdasarkan kebutuhan pasar yang ada. Dalam hal ini, Astra sangat memperhatikan proses dalam mencetak pemimpinnya. Jadi, bukan semata-mata penilaian performa.
Yang tak kalah menarik, di beberapa level – terutama level eksekutif ke atas – kerap mendapat tugas ganda. Di Astra, sangat dimungkinkan seseorang mendapat tugas menjadi direksi di beberapa anak perusahaan. Saya pernah menjadi direksi di tiga anak usaha, tapi gajinya cuma satu, gajinya orang Astra, ujar Martono sambil tertawa. Lalu, apa benefit tambahannya? Bagi mereka, benefit tambahannya terletak pada kesempatan mendapat eksposure lebih sehingga pengembangannya bisa lebih kencang, tuturnya.
Martono memandang manusiawi bila ada kader yang mempertanyakan kepadanya setiap penugasan yang diberikan. Wajar jika ada yang merasa, kok saya sudah jadi direktur di perusahaan besar, tapi masih ditempatkan di anak usaha kecil, katanya mengumpamakan. Sepanjang pengalamannya, ia mengakui, pengembangan pemimpin di Astra diciptakan agar para calon pemimpin selalu lapar atau merasa ada appetite (penggugah selera) dalam setiap penugasannya.
Di samping itu, mereka juga mendapat proyek-proyek pendek di luar bidangnya, agar paham masalah lain. Di sisi lain, mereka harus pula bisa mencapai key performance indicator yang baik. Maka, bisa dibayangkan besarnya tekanan tugas dan proyek yang harus diselesaikan seorang eksekutif di Astra. Akan tetapi, tentu saja ada imbalan dari setiap prestasi yang dihasilkan. Menurut Martono, di akhir kelas masing-masing eksekutif peserta program calon pemimpin Astra akan mendapat reward yang sepadan. Setidak-tidaknya, mereka berhak melanjutkan ke kelas berikutnya yang mengantarkan mereka ke jenjang yang lebih tinggi.
Menurutnya, jika ingin menciptakan pemimpin masa depan, harus disesuaikan dengan perkembangan dan lingkungan bisnis yang ada. Karena itu, seseorang yang akan menjadi pemimpin Astra harus ditarik keluar dari kotaknya. Hal ini perlu dilakukan agar dia tidak merasa cepat puas dengan posisi yang sekarang dipegangnya. Bagaimanapun, dia akan selalu menghadapi situasi dan kondisi yang berbeda.
Selama menjalani berbagai program yang mengarahkannya ke posisi direksi, Gidion mengaku beruntung. Para senior memberi saya kesempatan untuk terlibat dalam proyek-proyek atau eksposure besar. Mulai dari restrukturisasi utang Astra kedua, rights issue, restrukturisasi Toyota, restrukturisasi Daihatsu, studi kelayakan dan sebagainya, papar Gidion. Dari situ ia merasa mempelajari banyak hal. Bukan saja aspek teknikal, melainkan juga proses pengambilan keputusan.
Tak hanya itu. Gidion membenarkan bahwa rotasi yang dilakukan HRD bukan sekadar pindah tempat. Orang-orang yang masuk dalam pool talenta mendapat mentoring, pelatihan di lapangan dan sebagainya. Kala menangani restrukturisasi Toyota, misalnya, Gidion harus mengerti beberapa bidang sekaligus yang meliputi keuangan, merger perusahaan, dan legal agreement. Juga, ketika melakukan negosiasi dengan Toyota, ia mesti memahami masalah operasional, pemasaran, dan sebagainya. Saya mendapat pekerjaan yang lingkupnya jauh lebih besar dari finance. Untuk itu saya mendapat mentoring, kata pria yang sesekali meluangkan waktu ke kafe ini.
Dalam setiap persoalan yang dihadapi di proyek yang ditanganinya, Gidion mengaku mendapat pengalaman langsung dan bimbingan sebelum mengambil keputusan. Bagi saya kerja adalah self fulfillment, memberikan value added bagi perusahaan menjadi tujuan, ujar pria yang suka berinvestasi di saham untuk hari tuanya ini. Ia pun merasa beruntung mendapat kesempatan terlibat dalam proyek restrukturisasi Toyota, dan dalam waktu yang bersamaan menangani proyek-proyek lain. Bagi Gidion, Toyota adalah proyek besar yang cukup kompleks dalam sejarah kariernya. Sekarang, setelah mencapai posisi di atas, Gidion memiliki anak buah yang usianya lebih tua darinya. Tapi saya tidak memandang itu. Selama orang bisa create value added, tahu tanggung jawabnya, saya pikir tidak ada masalah soal jarak usia, katanya santai.
Krishnan Rajendran, Pengajar MBA bidang SDM di IPMI Business School, mengaku sangat terkesan dengan upaya Astra yang serius menciptakan pemimpin masa depan. Pria berdarah India ini melihat Astra telah mengadaptasi best practice dalam proses mencetak pemimpinnya. Pendekatan yang mereka gunakan dalam proses suksesi dan pengembangan leadership sangat sistematis, terprogram dan terorganisasi dengan baik, profesional serta konsisten, kata pria yang sudah malang melintang di perusahaan konsultan di berbagai negara ini.
Ia juga melihat adanya komitmen dan keseriusan dari top manajemen Astra. Menurutnya, hal itu bisa dijadikan contoh positif bagi organisasi lain yang ingin mengikuti jejak langkah Astra. Pengembangan kepemimpinan yang baik, jika didesain dan diimplementasi, merupakan proses yang terintegrasi dalam suatu kerangka strategi organisasi. Di dalamnya termasuk desain dari program dan proses seperti multiple phases, multiple form of learning, pemahaman berkelanjutan terhadap kebutuhan organisasi, dan sebagainya. Adapun caranya, dengan melibatkan direct manager sebagai pemimpin yang berpotensi dalam sebuah proses pengembangan. Saya pikir Astra sudah menerapkan hal ini dengan baik, kata Krishnan.
Krishnan melihat keunikan dari program yang dikembangkan Astra, karena mereka bertumpu pada pendekatan bisnis strategis dan disesuaikan dengan filosofi bisnis. Pendekatan visi mereka sangat terkait dengan kebutuhan bisnis dan kompetensi orang-orangnya yang commandable, katanya. Mereka menjadi strategis dalam berpikir dan bisa dibilang menjadi garda depan dalam pengembangan orang dan pemimpin. Astra memang sangat berkomitmen dan konsisten dalam hal ini, imbuhnya.
Berdasarkan pengalamannya, tipe pencetakan pemimpin yang dijalankan Astra mirip dengan yang dilakukan beberapa perusahaan global seperti CISCO, General Electric, Allied Signal, Motorola, dan lain-lain. Beberapa dari perusahaan tersebut malah sudah mendirikan universitas korporat, baik virtual maupun riil, mulai dari fasilitas hingga upayanya. Krishnan memberi contoh yang bagus mengenai penerapan Program Manajemen Performa dan Pengembangan CISCO. Ia menilai program itu terintegrasi, disertai proses suksesi dan program kepemimpinan. Bahkan, menurutnya, CISCO sudah men-set up universitas virtual.
Krishnan lalu menyampaikan beberapa data dari hasil penelitian yang dilakukan Corporate Leadership Council. Studi itu menunjukkan beberapa indikasi penting dalam 17 metode pengembangan. Mereka mengeluarkan data tersebut setelah melakukan survei terhadap 15 ribu pemimpin dari berbagai organisasi dan industri di seluruh dunia.
Tantangan terbesar Astra adalah mengelola ekspektasi orang-orang pilihan yang masuk program tersebut, ujar Krishnan. Ekspektasi orang-orang bertalenta tinggi mungkin saja inflated, dan untuk berbagai alasan bisa saja turun, hingga kemudian mereka merasa kecewa. Di sisi lain, mereka yang tidak termasuk dalam kategori orang pilihan, tapi masih bagus kinerjanya, mungkin saja merasa tidak dihargai. Retensi talenta bisa menjadi isu juga, ia berujar.
Yang tak kalah penting, lanjut Krishnan, Astra harus bisa menangani tingkat kegagalan pada level terendah. Selain itu, me-maintain validitas program, kepercayaan-ketidakpercayaan, dan keefektifan biaya. Esensi dari kepemimpinan adalah pengambilan keputusan dan leading people, tandasnya. Karena itu, pengembangan kompetensi menjadi bagian dari tantangan organisasi di mana pun. Tak salah bila perusahaan diharapkan dapat mencetak pemimpin yang tak sekadar mampu mendorong terciptanya keputusan yang tepat. Namun, juga piawai menciptakan bisnis dengan membangun kekuatan relationship, serta menginspirasi orang lain untuk melakukan perubahan.
Terlepas dari tantangan yang diungkapkan Krishnan di atas, model yang dikembangkan Astra, sejauh ini terlihat ampuh untuk mencetak para pemimpin yang sanggup membawa Astra tetap kokoh sebagai perusahaan papan atas di Tanah Air.
